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人材活用の教科書 マネージャーに向いている人材と向いていない人材

① マネージャー人材に必要な素養

② マネージャーに向いている人材の見極め方

③ マネージャーに向いていない人材の見極め方

④ まとめ


① マネージャー人材に必要な素養

そもそもマネージャーに向いている人材というのはどういう人なのでしょうか?

これは、マネージメントとは何か。

組織において、マネージャーをどういうユニット・役割のものであるか

ということと切っても切り離せないものです。


マネージャーをどうとらえるかについては

別紙にてまた詳しく話をしますが。

今回は

「経営層の戦略を現場に落とし込んで、現場部隊の統括し継続的に成果を上げる」

ことができる人材をマネージャー適性があると定義して話を薦めます。


もう少し、具体化すると

(ⅰ)経営層が何を考えているかを理解できる経営知識と知見を持っている

(ⅱ)現場を統括できるだけの統率力を持っている

(ⅲ)所轄セクションの人材に結果を出せるための再現性を高める


この3つをバランスよく兼ね備えている人材が

マネージャーに向いていると考えられます。


とかく、日本の営業現場だと

(ⅱ)現場を統括できるだけの統率力を持っている

を重視しがちな傾向があります。

そのため、営業の現場で成果を上げた人=マージャーになる人

という構図になります。

マネージャー適性があるかないかを図る明確な指標は存在しません。

それに比べて、

営業の現場で結果を出したかどうかというのは分かりやすいですから。

その人を上にあげるというのも周りの理解を得やすいです。

また、営業現場は猛者ぞろいな傾向が強いです。

そのため、そういう人たちを統括するために

営業の現場で結果を出してきた成果(カリスマ)

が必要であるという側面もあります。


そういう意味で営業の現場で成果を出してきた人材を

マネージャーに登用するのも一定の合理性があります。

問題なのはそういった人材が、

上述した(ⅰ)~(ⅲ)を

バランスよく兼ね備えているかどうかという点にあります。




② マネージャーに向いていない人材の見極め方

マネージャーに向ていない人材とはどういう人材なのでしょうか。

上述の

(ⅰ)経営層が何を考えているかを理解できる経営知識と知見を持っている

(ⅱ)現場を統括できるだけの統率力を持っている

(ⅲ)所轄セクションの人材に結果を出せるための再現性を高める

の3つを念頭に置いたときに

(ⅱ)と(ⅲ)のバランスが重要になります。


特に営業の現場の人間に顕著な特徴としては

(ⅱ)に該当するようなスーパー営業マンというのは

(ⅲ)に難ありというケースが多いです。


スーパー営業マンは天性の才で仕事をこなし、

それをモーレツにこなすことで圧倒的な結果を出しているケースが多いです。

そういう人材は、自分がなぜ結果を出しているかを言語化できないケースが多いです。

若しくは、成功した要因を正確に認識していないケースもあります。


こういう言葉を投げかけてみてください。

「どうやって成果だしたの?」


これに対して、

「普通にやったらうまくいった」

「がんばってやって結果出した」

などの返答が返ってきたら要注意です。


筋道立てて成功へのプロセスを言語化できない人材は

マネージメントを担う人材としては慎重にならなければなりません。




③ マネージャーに向いている人材の見極め方

ここまで説明すれば、なんとなく察しはつきますね。

マネージャーに向いている人材というのは

成果を上げるまでのプロセスをきちんと

筋道立てて説明(言語化)できる人間なのです。


マネージャーというのは自分ができたこと

若しくは、成果が出せる手法を

部下に再現させなければいけません。

人材育成が非常に大切なのです。

部署の8割の人間を

自分の8割のコピーとして育て上げるくらいでないと

再現性と継続性を持たせられません。


「とにかく頑張れ!!」

「死ぬ気でやれ!!」

「結果出してこい!!」

「なんでできないんだ!!」

という怒号を投げかけているようでは

成果は再現されません。

なんなら、現代の若手なら

モチベーションを下げかねません。 (というか、上記の表現でモチベーション上がる人なんていないですよ)


仮に一時的に結果は出ても継続性を持たせられるかに疑問符が付きます。



マネージャーに向いている人材というのは

仮説→行動→検証→行動の循環を

キチンと言語化し、部下が適切な行動をとれるように導き

チームとして継続的に成果を上げさせることができる人間です。

これをきちんと言語化してコミュニケーションをとらないと

人材は育たないですよね。


こういう風に聞いてみてください。

「どうやって成果だしたの?」

これに対して、

〇その時向き合っていた状況

〇立てた計画(その計画に至った仮説と経緯)

〇それに対してどういう行動に落とし込み、どういう結果になったか

〇それをどのように分析して次の行動に活かしたか


これらを筋道立てて、論理的に説明できる人間は

マネージャーに向いています。

人材育成においても再現性が高くなります。


ここまで話すと

「営業の結果を出した人間をマネージャーにしなくていいのか?」

「現場を統括できるだけの統率力を持っているのか?」

という声が聞こえてきそうです。


結論から申し上げますと

大丈夫です。

成果を上げるまでの要因とプロセスをきちんと語れる人間は

一番ではないにしても、結果は出しています。

(結果が出ないと、正しかったかどうかをそもそも語れませんからね)

  一番でなくても2,3番くらいの結果は出しているはずです。 

  それだけの結果があれば猛者を説き伏せることくらいはできます。


  もし、言うことを聞かないスーパー営業マンがいたとしたら

  其の人材への処遇と対応はまた別の話なので

  別途紙面を割きます。


  たった一人のスーパー営業マンに依存しているようだと

  その組織もまだまだ未完成です。

  会社というのは再現性と継続性が極めて大切です。


  会社が収益を上げていくためも、

  お客さんを守っていくためにもです。



④ まとめ

ここまで話していて

(ⅰ)経営層が何を考えているかを理解できる経営知識と知見を持っている

という部分に関して説明していませんでしたね。

ここの部分はあまり心配はいりません。

勉強してもらえればいいだけです。

成果を上げるまでの要因とプロセスを明確に言語化できるような人間は

脳みそは筋肉でできてはいません。

そういう人間は冷静に勉強もできるし、

何より、理性的です。

そういう意味では

(ⅰ)経営層が何を考えているかを理解できる経営知識と知見を持っている

に関する素養や適性を持っているケースが多いです。



 マネージメントをする人間というのは

 勢いや感覚で仕事をする人間ではありません。

 理性と経験と人間性をもとに仕事ができる人間が

 真に組織に有効に機能するマネージメント人材なのです。

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